Manager

Ein Manager oder Manager ( Manager in Kanada) ist in einem Unternehmen eine Führungskraft, die eine Verantwortung trägt :

entweder innerhalb eines Managementteams : dies wird als „ Senior Executive “ bezeichnet;
entweder an der Spitze eines Projektteams , ein lokales Team , usw. : es ist dann ein Zwischenmanager .

Französischsprachige Synonyme

Der französische Wortschatz hat eine Vielzahl von Begriffen, um den englischsprachigen Begriff des Managers fein auszudrücken , darunter: Manager, Manager, Manager, Direktor, Manager, Executive, Administrator, Abteilungsleiter, Teamleiter, Trainer, Projektleiter.

Etymologie und Geschichte des Wortes

Das Wort stammt von dem Amerikaner, der es dem Italienischen entlehnt hat, aber es hat sich im Laufe der Zeit stark weiterentwickelt und seine Bedeutung hat wenig mit Management zu tun.

Sein erster Job auf Französisch war gleichbedeutend mit Impresario und Sporttrainer.

In den 1970er Jahren wurde es unter dem Einfluss der amerikanischen Literatur und der Einführung des Wortes "Management" zum Synonym für "Big Boss".

Allmählich, nach dem Krieg, mit der Ausweitung der Zahl der qualifizierten Arbeiter, konkurrierte sie in französischer Sprache mit der Bezeichnung Exekutive. Die Evolution der Haltungen von der Führungskraft zur Führungskraft findet nicht ohne Identitätstransformation statt (Cristol, 2010). In den 2000er Jahren galt es für das mittlere Management. Es wird manchmal gleichbedeutend mit „ Vorarbeiter “.

Die eingegangenen Ideen

Henry Mintzberg zog Bilanz:

Der Manager wäre ein durchdachter und systematischer Planer;
Der Manager würde sich auf die Synthese von Informationen verlassen, die durch einen formalen Mechanismus erhalten wurden;
Management wären vor allem die Beziehungen zwischen einem „Vorgesetzten“ und seinen „Untergebenen“;
Der Manager würde seinen Zeitplan, seine Aktivitäten und sein Team genau kontrollieren.

Der Manager und seine Aufgaben

Für Mintzberg hat er keine Routineaufgaben zu erledigen.

Person, die je nach Stellung in der Organisation über die erforderlichen Befugnisse und die geeigneten Mittel verfügt, um die Arbeit zu organisieren und einzelne Maßnahmen zu koordinieren.

Strategisch oder operativ sorgt es für das Informationsmanagement innerhalb der Organisation, aber auch für Teammanagement und Change.

Information

Als Bindeglied zwischen der Hierarchie und dem Operativen ist der Manager das Relais der Top-Down-, Bottom-Up- und Querschnittsinformationen. Damit vermittelt sie die strategische Vision und sorgt für deren operative Transformation. Umgekehrt setzt es die technischen und administrativen Prozesse (organisiert, kontrolliert, berichtet) ein. Schließlich sorgt er für den reibungslosen Ablauf seines Teams im Gesamtkontext des Unternehmens und seines Umfelds (andere Abteilungen, Lieferanten, Partner, Kunden). Im Zentrum der verschiedenen Informationskanäle wird die Haltung der Führungskraft von mehreren Faktoren bestimmt: der Art und dem ökonomischen Modell der Organisation, der Identitätskonstruktion und dem Verlauf, der betrieblichen oder wirtschaftlichen Natur der zu erreichenden Ziele. Diese Haltung bestimmt den Grad der Zusammenarbeit und des Engagements mit jeder Partei.

Teamkontrolle

Die häufigste Ansicht des Managers ist, dass er der Manager seines Teams und der Männer und Frauen ist, aus denen es besteht. Er führt und managt sein Team auf zwei Ebenen: der kollektiven Ebene und der individuellen Ebene.

Auf kollektiver Ebene sorgt er kurz-, mittel- und langfristig für die Weitergabe von gleichem Informationsniveau, Gleichberechtigung im Team, Zusammenhalt und die Erreichung gemeinsamer Ziele.

Auf individueller Ebene ist er sowohl funktionaler als auch hierarchischer Gesprächspartner. So übernimmt er die neun Interviews bzw. Sequenzen zum Operativen: Ziele setzen, delegieren, kontrollieren, nachbesprechen und coachen, remotivieren, verhandeln, umrahmen, nein sagen und gratulieren. Es kümmert sich auch um die Zeit, die der Karriere und der Entwicklung der Fähigkeiten des Mitarbeiters gewidmet ist: Jahresgespräch und Berufsgespräch.

Er kann als lokaler Manager bestellt werden .

Veränderung

Als echte Informationsdrehscheibe ist der Manager auch ein Akteur des Wandels. Unter den organisatorischen Veränderungen können wir vier wesentliche Veränderungen nennen, die der Manager unterstützen und integrieren muss:

Die Verallgemeinerung transversaler Projekte, die unterschiedliche Professionen, Kulturen und Prozesse mobilisieren und verbinden
Die Nutzung immer effizienterer Informationssysteme, die den Austausch und die Berichterstattung von Indikatoren erleichtern
Der vorherrschende Ort der internen und externen Kundenbeziehungen, der die Kommunikations- und Marketingmodelle der Humanressourcen verändert
Der Einsatz neuer Geschäftsmodelle ( Geschäftsmodelle ) und neuer Strategien im Zusammenhang mit Internet und neuen Technologien

Die Rollen des Managers

Der Beruf des Managers beinhaltet mehrere Rollen.

Zwischenmenschliche Rollen

Im Allgemeinen ergeben sich aus dem Begriff der Autorität drei Rollen.

Das Aushängeschild
Der Leiter
Der Verbindungsbeamte

Informationsrollen

Beobachter
Aktiv
Streamer
Sprecher

Entscheidungsrollen

Auftragnehmer
Regulator: Verwalten Sie Probleme und Dysfunktionen.
Ressourcenverteiler
Verhandlungsführer: Diskutieren Sie mit den verschiedenen internen und externen Partnern.

Der lokale Manager

Literaturverzeichnis

1960er Jahre

Peter Drucker , Effizienz, das oberste Ziel von Führungskräften , Les ditions d'Organisation, 1968.

1970er

Roger Prioret , Die europäischen Manager , Denoël, 1970.
(de) Peter Drucker , „Der Manager und seine Arbeit“, in: Management. Aufgabe, Verantwortlichkeiten, Praktiken , Heineman, 1973, p. 398-402 .
(en) Henry Mintzberg , The Nature of Managerial Work , Harper & Row, 1973.
(en) Henry Mintzberg , „Manager's Job: Folklore and Facts“, Harvard Business Review , Juli-August 1975, s. 86-98 .
(en) Peter Drucker , „Manager und ihre Arbeit“, in: Menschen und Leistung. Das Beste von Peter Drucker über Management , Harper's College Press, 1977, S. 47-59 .

1980er Jahre

Henry Mintzberg , The Daily Manager. Die 10 Rollen der Exekutive , Éditions d'Organisation, 1984.

1990er Jahre

Jack Duncan, „What manager really do“, in: Les grandes idées du management , Afnor Gestion, 1990, S. 81-100 .

2000er

Ken Blanchard, Spencer Johnson, The Minute Manager , Eyrolles, 2006.
Henry Mintzberg , Geschäftsführung. Reise ins Herz von Organisationen , Eyrolles, 2008.

Jahre 2010

Denis Cristol, Die Fabrik der Manager. L'Harmattan, 2011.
Patrick Amar, Psychologie des Managers, 2 nd ed. Um bei der Arbeit erfolgreicher zu sein , Dunod, 2012.
Sébastien Lapeyre, Die besten Praktiken des Managers. In 300 spielerischen Tipps , Maxima, 2013.
Florent Fouque, Kleine Performance-Abhandlung für Manager. Der praktische Leitfaden, der Ihnen Schritt für Schritt zeigt, wie Sie mit dem Systemansatz Ihre Teams und Ihr Unternehmen zu Spitzenleistungen führen , Cubik Diffusion, 2014.
Rémi Juet, Die Toolbox - Manager, 2 nd ed. 60 praktische Blätter für die Verwaltung Ihres Teams , Dunod, 2014.
Henry Mintzberg , Geschäftsführer. Das Essenzielle. Was Manager wirklich tun ... und was sie besser machen könnten , Vuibert, 2014.

Verweise

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Roger Prioret, The European Managers, Denoël, 1970
Denis Cristol, La fabrique des manager , Paris, L'Harmattan,2011
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Henry Mintzberg, Management reist ins Herz von Organisationen , Eyrolles-Ausgaben September 2008
http://lem.cnrs.fr/Portals/2/actus/DP_200718.pdf Gewöhnliche Strategen machen: die Dilemmata einer Führungsposition, Patrick Besson, ESCP-EAP und Christian Mahieu, Lille conomie & Management – CNRS, 2007
http://www.meltis.fr/entrens-fondamentaux-pour-nouveau-manager/ Grundlegende Interviews für neue Manager
Verbesserung des mittleren Managements durch Kompetenzmanagement, ein Hebel für die Wertschöpfung , Fabiano Minciotti, Virginie Michel, Jean-Marc Sylvestre, Hugues de Vaulx beraten von Dominique Thierry, AFORP Director, Paris Dauphine University als Teil des MBA Management Human Resources